配件经销商是供应链平台的敌人还是朋友?
时间：2021-01-09 23:09
中国汽车后市场，尤其是汽车零部件整个链条当中的传统汽配经销商和汽车零部件供应链平台，在审视彼此是敌是友方面一直很纠结。
先入为主的属性判别，从市场角度，决定了建立整个竞争战略的选项和立场，都是基于把彼此当做了敌人。尤其是汽车零部件供应链平台。因为行业属性的类同和相斥，打量彼此更具有敌人的特征和行为特性。包括舍弗勒与新康众的互动就都有着不可预测的敌我双方的演化。
汽车零部件供链平台对照传统汽配经销商的区别在于：
一、零部件供应链平台建设的基础是有别于传统汽车零部件交易的形式和维度，是在传统本地化属性的汽配生态链中具有侵略性的攻击力。
线上交易和交付更具有安全性和不可更改的信用背书。这种背书不是传统汽配经销商能够反复印证的。所以，平台出现在同一终端客户群体的面前时，他们对终端维修厂就有了交易的选择性和更加优惠的产品对比性。传统零部件经销商供给路径相对比较窄，可选择的余地欠缺。
二、零部件供应链平台的商品更具有集约化的多样性选择。
包括原厂件、品牌件等的纵向供给侧，有利于塑造品牌优势和传播效应。给到维修终端除了产品以外，会有更多的平台附加值。比如金融属性、保险属性、数字化应用。这些是传统零部件经销商所不具备的，也是他们恐惧的最大原因。
三、零部件供应链平台批发功能的集合能力比较强大。大流通，大仓储发挥的作用让成本更低。
集采效能反映在二级批发渠道甚至下探三四线城市更具有串联的优势。尤其是服务大型终端连锁门店和集团客户方面，更具有广域的供应链优势。并且，可以化整为零，将平台植入到当地的汽配圈中建立加盟连锁的线状布局。而本地化属性的传统经销商虽然有稳固的全国批发渠道，但是上游进货端会随着平台的压倒性条件而逐渐衰微，唯一的价格优势将丧失。
四、零部件供应链平台做的是虎口夺食的动作，也是左手到右手的玩法。
这就注定了跟本地配件经销商是面对同一类客户的本地维保门店。但平台可以利用网络化和社会影响力将客户广泛的纳入到自己的体系。比如新康众与天猫的关系衍生出的喵养车就把第三方维修连锁体系（小拇指）、4S店也纳入到了同一个阵营。
五、更可怕的是，平台除了突出零部件供应链的优势外，更把修配生态进行了围栏建设。
比如京东的京车会、云配。新康众的天猫养车和好快全。这种力量的悬殊，对于本地化的配件经销商来说是望尘莫及的。即便建立大型的配件商联盟也无法抗衡。
汽车零部件供应链平台和传统汽配经销商注定了对抗和斗争直至有一方被消灭吗？
伟人还有一句话是这样说的：“世界上任何事物都是既对立又统一的，对立与统一就好比敌人与朋友一样，他们的规律存在于一切事物发展和变化之中，解决敌人与朋友的问题要抓住矛盾的主要方面。”
汽后生态中，他们战略态势上消灭彼此基本无望。你中有我，我中有你，相生或许可以不相杀。
汽车零部件供应链平台最积极的作用是鲶鱼效应。他们在走进区域汽配市场，进击维修终端的过程中，扮演的是一只鲶鱼。在本地化属性比较集中的汽配圈，进行了许多让本地汽配商感到无法适应的策动。虽然没有什么颠覆性的改变，但不可否认的是，终端维修厂开始学会和习惯了平台的数字化语言及动作给其带来的便利性。
尤其在零部件查找和学习上乃至少量的故障诊断探测，平台无疑是先进生产力、科技力的代表。本地化汽配经销商很直观的找到了差距所在，用任何的降维手段（价格鸿沟、服务效率）都无法达到平台的数字化作用。
可是汽车零部件供应链平台之痛在于，作用当地市场时，地推的力量发挥不出来。任何独立的属地化运作都无法撼动当地的汽配圈高高竖起的地域保护性壁垒。
这个壁垒可以是本地文化和习俗、可以是语言、可以是做派、可以是生意观念。
平台融入本地属性的氛围创造不出来，就会沦为平台落地执行的尴尬和平庸。平台可以说，我存量的终端有几千家。但几千家门店给平台创造的利润与成本无法达到比例的平衡且倒挂，这是平台短时间内无法解决的核心问题。
汽车零部件供应链平台与当地汽配经销商的主要矛盾集中在对终端维保门店的资源争夺。而与维修终端的较量在于零部件采购的即时性习惯和路径。
其实，维修门店电话下单更为便捷和习惯性使用，但是平台特性改变的下单习惯，在APP上也同样有其丰富的使用价值。其同一产品OE号的查询，更有广泛性的让维保门店有了选择的广角视野。
但是机械信息（是指系统平台信息化操作）仍然无法代替具有温度的人与人现实的对话场景，尤其是零部件适配和技术件使用方面，维保门店需要的快捷及专业的支持是平台所不具备的。
如此，我们看到了平台和本地配件经销商存在的共性和差异性。如果在零部件产业链大分工体系中，平台认为本地配件经销商只能发挥短距离服务特质，是一个弱化的配角，这种认知肯定会导致与本地配件经销商的关系紧张且形成对立。
或许，某种形式的平台与本地属性的配件商形成共存和共享的模式，更能让彼此能够接受。本地配件经销商不是整个零部件供应链的末端。在链条上可以是末端作用，但在运作要素中配件商就不是末端定位。
基于此，团结和利益分享是供应链平台应当重新审视目前战略的核心。而本地属性的汽配经销商被融汇到平台的大圈层中，最佳要素是全车件路径的供给侧协同。
这样以来，平台可以解脱零部件大而全的负累，更可以把有限的资金和人力资源用在数字化的智数场景中发挥。任何平台的大仓储、大物流、大品类集成，一旦脱离承重，则会造成灾难性的崩塌。
相生，是基于地域场景中博弈的成本和效能来测度的；更是基于形成力量格局当中的霸主地位所测度。
相杀，是基于你死我活不相融通的固化思维所致，更是杀敌一千自损八百的最下策来考量的。
汽车零部件供应链平台经过了三年的沉淀，已经到了反思和重新制定策略的阶段。
打破营收的囚徒困境，不是依靠的一骑彪悍，丈八蛇矛所能成就，而是依靠汽配圈层力量和协同场景以及促生环境所长养而成。能在对立中寻求到利益和目标的统一，汽车零部件供应链平台那个一统江山的标的终会破茧而出。
